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    洗牌不可避免!藥店要咬住“兩個不變”

    來源:時間:2019-11-21分類:醫藥營銷戰略 手機訪問 掃一掃,發送至微信

    導讀

    今年8月,國家醫保局召開“4+7集采擴面企業座談會”并下發《關于國家組織藥品集中采購和使用試點擴大區域范圍有關工作安排的通知》,要求除“4+7”原試點城市以及確認全省跟進帶量采購的福建和河北外,其余各省需統計匯總本地區公立醫療機構等相關藥品2017年和2018年實際采購數據,正式將帶量采購擴至全國。

     

      帶量采購由“4+7”局部試點轉為集采擴容擴圍,如果大力度推廣到所有省市、所有公立醫院乃至民營醫院,覆蓋所有能上量的醫保藥品,其威力將不遜于2002年我國開始實施藥店GSP認證。

     

      這一新政,將深層次改變我國藥品零售業的生態。

     

      藥店洗牌不可避免

     

      具體說來,著重體現在以下幾點:

     

      第一,加快改變我國藥店的經營模式與發展方式。在經營上,由購銷差價型向專業服務增值型轉變。在過度競爭的市場里,只有超值服務才能換得超值利潤。藥店的專業化才是立身之本,也是應對集采擴容的根本。

     

      第二,顯著改變藥店的盈利狀態,毛利率持續下滑難以避免,最終轉為微利。分析四大上市藥店2019年上半年報不難發現,其銷售毛利率普遍承壓,其中一心堂上半年銷售毛利率38.79%,下滑3.03個百分點;老百姓下滑1.74個百分點到34%;益豐藥房下滑1.49個百分點到39%,毛利率最高的大參林也只有40%,下滑了1.67個百分點。集采擴容后,藥店要么跟隨醫療機構大幅度降低處方藥價格,要么壓縮或退出集采處方藥的經營,其結果都是進一步壓縮利潤空間。

     

      第三,深度改變連鎖藥店的擴張方式與速度。今年前三季度一心堂凈增門店458家,其中一季度凈增247家,二季度凈增124家,三季度只凈增87家,減緩跡象明顯。至于減緩的原因,一心堂董事長說:“行業現在有太多不確定性,一旦有不利的政策出現,有可能會導致巨大損失,加上藥品零售行業又是一個毛利率非常低的行業,我們現在不敢有半點閃失?!毕褚恍奶靡粯?,更多藥店選擇了穩健而不再是激進型的擴張策略。

     

      第四,逐漸改變我國藥店圈的經營生態。作為服務型企業,藥店的承壓能力相對有限,話語權更多的掌握在上游手里。由單一的零售模式轉變為全產業鏈模式,有益于藥店提高核心競爭力。

     

      第五,藥店洗牌不可避免。很顯然,在集采擴容壓力下,實力更強的藥店巨頭擁有更強的競爭力,一方面這些藥店巨頭可以“東方不亮西方亮”,把醫保藥品作為引流促銷的手段,通過其他藥品、醫械、保健品等維持運營,另一方面,一些藥店巨無霸有機會與納入集采的藥品企業談判并進行合作,有望搭上集采的便車。在洗牌過程中,資源將向優勢企業集中,產業集中度將得到提升——這也是監管部門所希望看到的。

     

      以轉型應萬變

     

      在大變局時代,行業環境日益明朗,政策越來越精準,醫??刭M成為今后相當長時期內監管主旋律……藥店業必須調整轉變心態,及時適應大變局。如果“醫保藥品全部納入省級招標,上量醫保藥品納入集采”不可避免,藥店又不可能舍棄定點資格,那么對藥店而言,研究政策,制定對策,優化定位,加快藥店經營的轉型升級,或許是最好的應對措施。

     

      首先是咬住“兩個不變”:努力提升專業化服務水平不變,努力提高滿足顧客需求能力不變。真正以顧客為中心,為顧客提供貼心服務——這是藥店與醫療機構競爭的基礎。通過熱情服務、用藥指導、健康宣教、指標檢測、跟蹤回訪、免費尋藥等藥店特色措施,積極培育忠實顧客,穩步發展回頭客,進而吸引新顧客。DTP藥房是一種專業服務度很高的新零售模式,在政策上獲得更多的醫保支持,在承接處方外流時更專業,有條件的藥店不妨積極爭取??偠灾纫茖W定位,細分市場,又要突出特色,打響品牌效應。

     

      其次,努力創新滿足顧客要求、符合時代進步的新經營模式。如慢性病、疑難病等病種的藥品持續供應一直是個難題,也是藥店潛在的高利潤品種。藥店要積極爭取慢性病定點,加強與醫療機構與醫生專家等合作,實現與醫療機構的互補。藥店還要積極試水新零售,包括場景零售、免費試用零售等。

     

      第三,積極爭取與公立醫院相同的醫保資源。從江浙等省份看,這不難做到,關鍵在于納入集采或省級招標的醫保藥品,其價格也將被嚴格監管,通常是在公立醫院醫保支付標準基礎上適當加成且加成有限,對此藥店應相應調整或改變經營策略,醫保藥品更多的將作為促銷品、引流品。

     

      第四,積極創新、不斷提高藥店管理能力與水平,包括品類管理、陳列管理、會員管理以及績效管理考核等。品類管理是應對處方藥低價模式的重要措施,藥店應認真研究以處方藥為主導的大健康解決方案,以“主導用藥-支持用藥-輔助用藥-營養干預-醫械檢測-康復理療-中藥調理-未病預防”為主線,考慮各環節同類品種中不同價格帶等因素,做好藥店“立體化”品類管理,實現從“單品盈利”到“品類盈利”轉型,真正成為顧客大健康解決方案的提供商。會員管理的重點是借助大數據、信息處理等手段,實現精準營銷、社群營銷等創新。

     

      第五,努力提高開源節流、成本控制等能力,多渠道增加新的增長點。從一心堂三季報看,其銷售費用高達7.27億元、管理費用1.007億元,分別占營業總成本的29.8%、4.13%,有著很大的壓縮空間。在藥店精細化管理方面,缺課的我國藥店大有文章可做。

     

      第六,藥店間合縱連橫,構建藥店版“帶量集采”聯盟,也是應對集采擴容的有效辦法。很顯然,不管集采擴容怎么深化,藥企不可能只依靠醫院一個終端完成產品銷售,藥店作為重要的購銷渠道,其價值在任何時候都是不可忽視的存在。如果藥店之間加強協作,構建起藥店版“帶量集采”利益共同體,完全可以與醫藥企業談判合作,而且合作的范圍不僅局限于處方藥、醫保藥品,醫藥企業的所有產品都可以納入合作框架。


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